插画家斋藤直葵：1个月画好日系插画 网盘分享
常言道， 一个篱笆三个桩， 一个好汉三个帮。我真诚地希望大家和 我一道去努力、去奋斗，力争为凌云创出一片新天地!我想，我们能够做到，而且会做得更好!
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什么样的管理模式适应企业长久发展，已是困扰我多年的问题了。 我深知，现代企业制度是一个体系，核心部分包括决策、运营、分配、管理机制。吸引、留住、发挥人才的才能是验证制度有效性的试金石。
在我们企业处于相对困难期，员工的期望值较低，部分有才能的员 工由于舞台小其潜能还没有发挥出来。特别是极个别现今非常优秀的人 才当时还缺乏自信，因而对自己要求较低。随着企业的发展，生存问题 解决之后，提供给部分人的舞台随之增大， 一部分人把目标定位为体现 人生价值，持久地做好更多的事。而大部分人则把人生目标锁定在“为 谁干”这个问题上。如何干才能使自己有更多的利益和发言权?这是一 个十分现实的问题。因势利导地解决好这些问题可以促进企业持续发展， 遏制则会很快导致企业低效率运行。建立现代企业制度是企业生存与发
展的一条出路，也是解决这一问题的良策。
对我们这样的企业，明晰产权逐步可以做到，也是政策许可的。而 在具体政策的运用上则要用超然的思维方式，教育引导大家要有两个重大的观念调整。
一是企业主要决策者的心态调整。强调“决策民主，管理权威”是 我们成功的原因之一。军工机遇使企业有了发展，我在企业内部有了一 定的权威，形成了具有企业特色的管理文化，这是由乱到治的过程中本
人所期望的。在我们企业初步解决了生存问题之后，我必须对自己要有一个清醒的认识和正确的评价；必须有做“百年企业”的理想和从战略 高度看问题的思维定势；必须靠机制保证民主决策，保证自己的决策有 制度制衡。这样，即使自己不在时企业仍能正常运转，当自己不能为企
业做贡献时，就不该保有对企业的影响力。
二是通过改制，让已成为股东的员工和下步改制中骨干员工持股比 例加大。①但当他们离开岗位和企业之后，其所持股份是以当时净资产 回购，还是由其继承处置?这是比较重大的政策问题。由于我们企业暂 不可能上市或搞内部市场，所以要保持企业的活力，使其持续发展，只 有搞“岗位+期权”股。当员工离岗以后，其所持股份应以当时的净资 产由企业回购另行分配，始终保持直接参与经营者与企业的关联度最大，
即在岗持股，离岗退股。
为什么要在改制中强调这种观念?原因是：财富是社会的，生不带 来，死不带去。企业由小到大，由弱到强，从生到死要靠有才能、有责 任心的人去经营；当你离开工作岗位或你已不适应管理企业时，亏了也
该自己承担，然后让继任者去经营。
即使是民企也同样存在这样的选择。我认识一位曾在国企当了多年 厂长后又下海创办自己企业的厂长，曾对我谈了他自己的苦恼：他下海 后，几年苦心经营，企业已有了相当规模，但本人年事已高，身体又不 太好。儿子几年前去了美国，他多次催儿子回来帮他管理。儿子说，我 的兴趣不在企业。他问儿子，我干不动时，企业交给谁，儿子说，你来 美国养老，企业我找个人经营就可以了。他很无奈，为儿子对自己的心 血不在乎心痛。几年来自己全身心投入，艰难经营方有今天，若找个人， 不垮才怪!他问我咋办。我说： “若你儿子志不在此，趁你身体尚好，赶紧建立现代企业制度，实行股份制，选择志同道合的人来合作经营。已成为股东的员工或骨干员工的持股比例加大：子公司在此前的改制中实行的是全员持股，在此后的 深化改制中，加大了经营者和骨干员工持股的比例，目的是确保直接经营者及骨干员工与企业的关联度 最大。
你放心不下的是，企业能否持续发展，那么多员工是否有工作?不是本 人的养老金吧!”他说： “是啊!我自己的钱几辈子也花不完，完全是 一种责任心。”我告诉他： “若选择人合作经营，你可进可退，至少企 业可以存在了，你的事业有了着落。”前不久，他来电话说已将部分股 份量化给跟他多年的骨干，并找到了合作者。他自己只持了40%股份，
现在心中踏实多了。
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